開花店是浪漫生意，還是殘酷戰局？
開花店的門檻不高，就是「將花材透過花藝師之手，加值成為花禮商品」，有農業 ( 花材 )、商業 ( 銷售)、藝術 ( 花藝 )三部分； 但花店存活不易，疫情後台灣三萬家關了三分之一。
我最近訂花，從網路選中農安公園旁「綠的花屋」，沒想到認識了經營花店的高手。我走進店裡竟同時有人送來一大箱尿布(代收)，洽談中，有從北投來取貨的客人，不時有鄰里朋友來打招呼、送點心、幫忙她小事情，闆娘笑說這裡是里民服務點。當然我親身體驗了從訂花到送花的貼心周到過程，和她相處過就被吸引和感動；我真想知道她開花店四十年的甘苦。
一、花店高營收的年代
她六十出頭、台北商專畢業、資深專業花藝設計師，目前店面不大(在地近二十年)，而運籌帷幄間有大店氣派。她說 花店可作為經濟景氣佳的指標，而經營方式要不斷因應時代變化。
(1)企業化經營模式：她入行時適逢經濟景氣、開幕活動多；因營業額高能負擔得起一貫作業方式，從進貨、製作、出貨都有專屬人員(養四名司機)，花的冷藏庫就有5坪，是花店企業化經營的先驅。
(2)客戶定位：以企業、機構(如學校、銀行等)為主，一訂就是幾十個花籃；當客戶的總公司在台北，為配合各縣市分店辦活動，在當地有支援花店，建立能全台運作的模式。
(3)她有國際證照，花藝強而收費平價(她學過各種流派的課程不計其數，即便當了花卉協會理事，仍隱名埋姓到處學習，且多次到大陸、日本參訪國際技術)。
(4)雖是企業化經營，從批發商、公司員工、客戶都視為夥伴，生意中有著她與夥伴間的情份，每一筆生意都會合理決定價格且利益共享，真是一套無法複製的人際貼心服務系統。
二、獲利下降的原因
2000年左右是花店經營的轉折點。政策面：陳水扁時代「不收禮、不送禮」、「垃圾不落地」(花籃花架難回收)等規範。經濟面：國外有三波科技趨勢重創花店，(1)網路花店：以規模經濟自訂花價，也打破買花的時間限制。2006年台灣第一家網路花店成立，提供24小時線上訂花，產品全包(鮮花花束、綠色植栽、高架花籃、會場佈置、企業包月等)。(2)超市賣鮮花：鮮花藉由現代蔬果物流體系進入超市，取代送花司機。(3)網紅直播販賣：例如在中國，由雲南(最適合種花的地方)的花農和一手批發商支持，價格比蔬菜還便宜。這些導致個別花店共同面臨商業面的問題：鮮花售價減半。
疫情後，上游花農離開農業，使台灣供給量減少到之前的三分之二，花價從原來均價50多元到80多元，花店萎縮三分之一。由於花材成本提高，進貨能力變得重要。
綜言之，花店本身在商業面、農業面的衝擊，使利潤壓縮到極限；於是花店經營最核心的「花藝技術」，也有兩種新趨勢：(1)花店將訂單「統包」給「工班」完成，花店不必採購花材，不必聘花藝師傅，只要承接客戶。(2)「花束」本身變成一種服務的〝載具〞，藉以結合其他服務：例如禮品販售(巧克力、玩偶等)、會場布置、附設咖啡店、藝廊、花器精品店、園藝小書店等。
三、〝花店賺不到錢〞的時代來臨
花店為減少固定成本，(1)養不起專職司機，就改用外送、快遞。(2)近年最大的變化是「統包」，雖降低成本而獲利也減少，但不用養花藝師傅。退一步想，花店還能經營下去，營收不貪多；雖然是在店外面賺，要求貨品拍照存查，仍可維持品質。
對闆娘個人而言，基本生活已穩定，由於〝花店賺不到錢〞，其實她很想休假；但想到開店、有訂單( 源自顧客信任她)、有營業額，可照顧到花藝師傅一家人，尤其疫情期間。因此，她有企業社會責任要讓下游廠商增加營收；如果遭遇經濟蕭條，就要自創營收，主動出擊才能有盈餘，例如：去超商寄賣小盆栽、耶誕節主動找店家推銷耶誕紅等。
闆娘目前生活：5-6AM去內湖批發花市， 9AM開店整理，10:30AM上架，11AM提貨、製作、接單、轉單、 回報客戶、客人接待等，1PM午餐，6PM收工。相較於早年與先生一同開花店，那時真是太忙了：孩子滿月就背在身上工作，天亮就親自去批發市場補貨，孩子稍大也跟著送貨，往往忙到半夜還在清理花材 ，上下學接送小孩就是最美的親子時光。38歲喪夫，45歲喪子；近30年來獨自經營花店(女兒也台大森林系畢業了)，結合社區服務(如開花藝班)，化小愛為大愛。
總之，三四十年前好忙！因成本低(花材便宜)，容易賺到第一桶金；但現在好困難。開花店並非浪漫生意，而是勞力又勞心的行業。期待在網路花店擴張的趨勢中，「獨立花店」能像「獨立書店」一樣有特色，建立花朵與人之間的溫暖空間。
